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Algunas notas sobre la resolución de conflictos (originarias de las jornadas de Salamanca).

Se da entre personas,
que persiguen un objetivo, tienen un propósito,
que tienen que hacer un camino, seguir un proceso,
con una “mochila” personal que recoge su pasado (experiencias previas y herramientas).

En ese conflicto intervienen otras personas, con sus propios propósitos, procesos y pasados. Cuando coinciden en el espacio las necesidades, surge el conflicto.

Importante en los conflictos:

Percepción del conflicto: en función de cómo se interprete, se verá de un modo u otro, se planteará diferentemente.
Poder: conflictos que surgen de la lucha por ver quién tiene el poder (capacidad de conseguir lo que quiero).
Perdón: el conflicto no se resuelve cuando se acaba el enfrentamiento. El conflicto pasa por el perdón, el reconocimiento de las diferentes partes, de los puntos válidos y erróneos de las propias posturas para llegar a un punto en común, pero es necesaria la reconstrucción de lo dañado o la compensación para que el conflicto se zanje definitivamente.

Los efectos secundarios se mantienen, y hay que tener claro que están ahí.

Cuándo acaba el conflicto, tiene que haber:

Reconstrucción de lo deteriorado.
Resolución de la solución.Establecer claramente cuales y cómo van a ser los procesos necesarios para llegar a la solución consensuada y que estos se ejecuten.
Sólo con esto se puede dar la RECONCILIACION, cuando los dos puntos anteriores se han alcanzado.

Generalmente, en un conflicto, sólo se ven las posiciones de los individuos, pero detrás están los intereses y las necesidades. necesidades -> intereses -> posiciones

Desde las posiciones no se puede negociar, hay que negociar en el plano de las necesidades o intereses. Las posiciones por necesidad de poder no suelen bajar a las necesidades.

Esquema para analizar los conflictos MAPA DEL CONFLICTO (cooperar):

Analizar las causas.
Partes del conflicto ( a veces solo una parte vive el conflicto -> problematización).
Poder de las partes, que puede hacer cada uno.
Terceros, no implicados directamente pero que pueden intervenir.
Intereses y necesidades, debajo de las posiciones.

Pasos del consenso:

Define el problema.
¿Cómo lo ves? (sentimientos)
Opciones. (negociar acuerdos).
Solución.
Consenso.
¿Quién hace que?
Evaluación.

Definición concreta y positiva: Eres desordenado, no vale (negativo abstracto), dejas la cartera por medio, vale (concreto).

Dependiendo de quién viva el conflicto, éste es diferente. Surgen muchos sentimientos negativos, y en función de qué hagamos con estos sentimientos, el resultado será uno u otro. Es necesario sacarlos, exteriorizarlos. Así, se puede trabajar después “en frío”, de manera más objetiva.
Necesidad de definir completamente el conflicto, especificarlo bien, antes de abordar su resolución.
Caso: Cuando el conflictos surge entre dos personas:

    a) si concierne al grupo, éste debe involucrarse en su resolución
    b) si no concierne al grupo, la resolución debe darse entre esas dos personas

Aprender a vivir con los conflictos. Es necesario asumirlos, desdramatizarlos.
Marcarnos objetivos viables, no mirar sólo a lo lejos, sino atender a la situación concreta que se vive.
Importancia de la evaluación: Revisar cómo va la resolución del conflicto.

Notas sacadas de una sesión sobre funcionamiento en asambleas dirigida por Maria José de Mujeres de Negro en Salamanca invierno 2006.

Otras notas

A mi me gusta mucho la idea de contexto para solucionar un conflicto, es una situación que se da cuando las dos partes reconocen el conflicto y quieren solucionarlo. Idealmente se da si todo lo que se diga en ese contexto va a ser utilizado como información para resolver el conflicto: entender como se siente el otro, etc, y nunca como un espacio de agresión. Es muy potente pero es muy difícil que se de.

Cuando una de las partes no reconoce el conflicto la otra puede hacer una maniobra para extenderlo a ambas partes. Es el caso, por ejemplo, de las huelgas en las que la sociedad se ve implicada en un conflicto que no entendía como propio.

¿Cuando se está dando un conflicto? No es tan sencillo saber cuando existe un conflicto o como este va a incidir en el grupo. Normalmente damos por hecho que no lo hay, pero si en los grupos no existen espacios en los que facilitar que salgan los conflictos estos lo harán cuando se hagan suficientemente grandes. Es más fácil apagar una chispa que un incendio.

Cuando exista malestar en alguna de las partes es importante que este sepa la forma de hacerlo saber y que tenga el espacio para ello. Así mismo es interesante que el grupo esté atento a los descontentos que pueda percibir y trate de conocer las causas y mediar si fuese necesario.

Existen varias maneras de gestionar los conflictos. Dependiendo de la situación y del problema, puede ser más adecuado seguir una línea u otra.

Los estilos de resolución de conflictos:

Confrontación: Supone un enfoque racional de resolución de problemas. Las partes que están en disputa solucionan sus diferencias centrándose en los problemas , mirando a enfoques alternativos y eligiendo las mejores estrategias. La confrontación puede contener elementos de otros modos., tales como compromiso o conciliación.

Compromiso: Regatear y buscar soluciones que aportan algún grado de satisfacción a las partes involucradas en el conflicto. Puesto que el compromiso da resultados subóptimos, el jefe de proyecto debe valorarlo en relación a los objetivos del programa.

Conciliación: Destaca áreas comunes de acuerdo y resta importancia a las áreas de diferencia. Como la retirada, la conciliación puede no responder a las cuestiones reales de desacuerdo. La conciliación es un modo más eficiente, sin embargo, puesto que al identificar áreas de acuerdo puede ayudar a definir mejor las áreas de desacuerdo, y además el proyecto puede continuar en áreas donde existe acuerdo de las partes.

Imposición: Imponer el punto de vista de uno a costa del otro. La fuerza se utiliza a veces como el último recurso por los jefes de proyecto, puesto que puede provocar resentimiento y deterioro del clima laboral.

Retirada: El Jefe de Proyecto no aborda los desacuerdos. Si la cuestión de desacuerdo es importante para la otra persona puede intensificar la situación de conflicto. Este procedimiento se puede utilizar por el Jefe de Proyecto para permitir calmarse a la otra parte o para conseguir tiempo y poder estudiar la cuestión con más profundidad.